I fatti, i personaggi ed i protagonisti delle ultime ore. Per capire cosa ci attende nella giornata di martedì 28 aprile 2026.
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I fatti, i personaggi ed i protagonisti delle ultime ore. Per capire cosa ci attende nella giornata di martedì 28 aprile 2026.
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LEONARDO MARIA DEL VECCHIO
In alcuni momenti la storia di un’impresa e quella di una famiglia si intersecano in modo così netto da diventare indistinguibili. Come ha dimostrato nelle ore scorse l’assemblea di Delfin, alla vigilia dell’appuntamento annuale di EssilorLuxottica a Parigi. Leonardo Maria Del Vecchio, trent’anni, quartogenito del fondatore di Luxottica, ha ottenuto il via libera per acquistare le quote della sorella Paola e del fratello Luca — il 12,5% ciascuno — esercitando il diritto di prelazione. Con un esborso nell’ordine dei 10 miliardi di euro, salirà al 37,5% del capitale di Delfin, diventando il socio di maggior peso della cassaforte lussemburghese che controlla oltre il 32% di EssilorLuxottica.
Non è solo una questione di numeri. È la fine — o almeno, un punto di svolta decisivo — di una successione che si trascinava da quasi quattro anni dalla morte del fondatore Leonardo Del Vecchio, con trattative, accordi mancati e fumate nere che avevano alimentato l’incertezza attorno a uno dei patrimoni industriali più rilevanti d’Europa.
Il meccanismo che rende possibile l’operazione è elegante nella sua semplicità: l’assemblea ha alzato il tetto dei dividendi distribuibili dall’80% degli utili nel triennio 2025-2027, rispetto al 10% fino ad ora previsto. Questo flusso aumentato consentirà a Leonardo Maria di sostenere il finanziamento — garantito da un pool guidato da UniCredit, BNP Paribase Crédit Agricole — senza intaccare la struttura dell’impero. Un’architettura finanziaria che trasforma i dividendi futuri in leva per il presente: il tipo di operazione che si studia nelle business school e che raramente si vede messa in pratica con questa scala.
Quando trent’anni bastano per cambiare tutto.
I contrari sono stati due su otto: Claudio Del Vecchio — figlio della prima moglie — e Rocco Basilico, erede della seconda. Una minoranza che non ha cambiato l’esito ma che lascia aperta la complessità familiare. La successione, come ricorda l’ANSA, «resta ancora aperta». I 10 miliardi risolvono la questione delle quote. Non risolvono necessariamente quella dei rapporti.
C’è però un dato che vale la pena sottolineare, perché dice qualcosa di preciso sul personaggio. Leonardo Maria Del Vecchio non è un erede che aspetta. È il Chief of Strategy Officer di EssilorLuxottica, presidente di Ray-Ban, protagonista — come abbiamo raccontato in questi mesi — del rilancio di Acqua Fiuggi e delle Terme, operazione che ha trasformato un fallimento industriale in una storia di successo. A trent’anni, con 10 miliardi di operazione sul tavolo e una visione industriale già dimostrata su scala internazionale, non si presenta come l’erede del padre. Si accredita come un protagonista a pieno titolo.
L’assemblea del 27 maggio — quella sul bilancio — potrebbe già distribuire un dividendo da oltre un miliardo. Per ora ancora agli otto eredi in parti uguali. Ma la mappa del potere in Delfin è già cambiata. E con essa, silenziosamente, quella di una parte rilevante del capitalismo italiano.
Non è un erede: è l’erede.
PASQUALE CIACCIARELLI
Ci sono norme che nascono ed un istante dopo finiscono in un letargo senza tempo. Vengono approvate con grande enfasi, inserite nei testi di legge con la solennità dovuta e poi finiscono in un cassetto: in attesa che qualcuno trovi il tempo, la volontà o il coraggio di scrivere i ‘decreti di attuazione‘ con cui renderle operative. Per i non addetti ai lavori: non basta approvare una legge per vederla operativa, è come se facessero una macchina ma le chiavi per metterla in moto ed andarci in giro dovessero essere fabbricate a parte. La Scuola di Alta Formazione della Protezione Civile del Lazio era prevista da 14 anni. Quattordici anni di attesa, di rinvii, di priorità sempre più urgenti che la spingevano in fondo alla lista. Fino a quando l’assessore Pasquale Ciacciarelli non ha aperto quel cassetto.
Il titolare della delega alla Protezione Civile lascia tra le cose concrete di questi anni anche questa: una scuola che finalmente è pronta a formare, specializzare ed aggiornare operatori, volontari e amministratori locali. Non un corso occasionale, non un seminario di circostanza: una struttura permanente che programma e coordina, che gestisce corsi tecnico-operativi, che promuove la cultura della prevenzione anche tra i più giovani con i campi scuola «Anch’io sono la Protezione Civile».
La direzione invertita
Il tema della protezione civile è uno di quelli che la politica affronta volentieri dopo le catastrofi e dimentica altrettanto volentieri nei periodi di calma. Ciacciarelli ha scelto la direzione opposta: lavorare sulla prevenzione quando non c’era nessuna emergenza a fare da sfondo mediatico. La mappatura delle aree territoriali esposte a maggiori rischi — avviata in collaborazione con la Sala Operativa regionale — è esattamente questo: costruire una conoscenza del territorio prima che il territorio mostri la sua faccia peggiore.
È il lavoro meno visibile e più necessario. Quello che non porta titoli di giornale finché non manca. Quello che si misura non nelle inaugurazioni ma nei disastri che non accadono, nelle emergenze gestite invece di subite, nelle comunità che sanno come rispondere perché qualcuno le ha formate in anticipo.
La civiltà della Protezione.
GIOVANNI ACAMPORA
Giovanni Acampora non aveva bisogno di campagna elettorale. L’assemblea dei soci di Si.Camera — l’Agenzia delle Camere di Commercio d’Italia — lo ha riconfermato alla presidenza per il triennio 2026-2028 con la stessa naturalezza con cui si rinnova un contratto che funziona. I bilanci quadrano, la struttura regge, l’agenzia ha aumentato la sua autorevolezza dove è necessario che faccia sentire il proprio peso: i numeri hanno tracciato il percorso.
Il modello attuato a Si.Camera è lo stesso che Acampora ha messo a terra nella guida della Camera di Commercio Frosinone-Latina, cioè uno dei pochi esempi riusciti di governance territoriale integrata tra province storicamente diverse e spesso rivali. Ed è quello che finora da solo ha avuto il coraggio di guardare (e ragionare) nell’ottica di un Lazio Sud visto nel suo insieme. Ora l’assemblea dei soci di Si.Camera — che raduna le Camere di Commercio di tutta Italia — lo riconferma alla guida di una struttura nazionale. Non è un titolo onorifico: Si.Camera è il soggetto che supporta le Camere nella comunicazione, nella formazione e nell’assistenza tecnica, e che negli ultimi anni ha contribuito all’attuazione delle politiche legate al PNRR. Un ruolo operativo, concreto, misurato sui risultati.
La forza dei risultati
E i risultati ci sono: il bilancio 2025 si chiude positivo, in linea con le previsioni, con una struttura patrimoniale e finanziaria che Acampora definisce — senza retorica — «la base di ogni nostra iniziativa». La forza della società, spiega, sta nel lavoro di squadra e nell’integrazione tra comunicazione, formazione e assistenza tecnica. Tre aree che da sole non bastano ma insieme costruiscono un’offerta completa per un sistema camerale che ha bisogno di supporto strutturato, non di consulenze occasionali.
Ciò che colpisce, nel profilo che Acampora ha costruito in questi anni, è la coerenza del metodo: la stessa logica di area vasta che applica a Frosinone e Latina — due province diverse che diventano sistema — la applica a Si.Camera, dove Camere di Commercio di regioni distanti devono parlare con una voce sola. E il risultato, questa volta, dice tutto.
La fiducia si misura con i voti, non con le parole.
EMANUELE DE VITA
Novanta dirigenti sportivi che riempiono un’aula non sono un fatto scontato. Soprattutto quando si parla di impiantistica, governance, riforma del lavoro sportivo — argomenti tecnici, complicati, che di solito svuotano le sale invece di riempirle. Se invece l’aula si riempie, vuol dire che là fuori c’è una domanda di competenza che non trova risposta nei canali ordinari. E che qualcuno ha capito come intercettarla. Il seminario del CONI Lazio a Frosinone — organizzato con la regia del Delegato Provinciale Emanuele De Vita — è partito esattamente da questa premessa: smettere i panni della formalità istituzionale e indossare quelli del cantiere operativo.
Il protocollo d’intesa con la Regione Lazio non era l’oggetto della giornata: era il punto di partenza. L’oggetto erano le cose concrete: i voucher sportivi, la riforma del lavoro sportivo, la gestione degli impianti, le risorse disponibili e quelle che mancano.
De Vita ha fatto la cosa più difficile in queste occasioni: è entrato nelle pieghe. Non i principi generali — le questioni specifiche che tengono svegli la notte i presidenti delle società sportive. Dai dettagli sui voucher come strumento di accessibilità fino ai nodi irrisolti della riforma del lavoro sportivo, che oggi rappresenta la vera sfida per la sostenibilità dell’intero settore. È questo che spiega quelle novanta presenze: quando qualcuno parla di cose reali, la gente viene.
Il piatto principale ed il contorno
Il presidente del CONI Lazio Alessandro Cochi e il vicepresidente Paolo Anedda hanno confermato la volontà di accorciare le distanze tra centro e periferia — con Frosinone come modello di una rete che funziona perché fondata sull’ascolto. Al tavolo si sono seduti il sindaco Riccardo Mastrangeli, il consigliere regionale Daniele Maura, i consiglieri Simone Paris e Franco Carfagna, e una platea di amministratori locali che copriva tutta la provincia: Massimiliano Quadrini per Isola del Liri, Pierluigi Pontone per Cassino, Francesco Ruggero per Ceccano, Pietro Polidori per Castro dei Volsci, Gianni Padovani per Alatri, Andrea Turriziani per Frosinone.
Il messaggio condiviso è uno solo: l’impiantistica sportiva non è un capitolo di spesa isolato. È l’infrastruttura primaria su cui poggia il benessere di una comunità. Una palestra che funziona vale quanto una scuola che funziona. Un campo da calcio accessibile vale quanto una biblioteca aperta. Lo sport non è il contorno — è il pasto principale.
Novanta dirigenti lo sanno già. Mancava qualcuno che lo dicesse in un’aula istituzionale. Stavolta c’era.
Voglia di professionalità
FLOP
BEATRICE VENEZI
Una scena racconta tutto. Al Gran Teatro La Fenice, durante l’intervallo del Lohengrin di Wagner, pubblico e maestranze applaudono alla notizia che Beatrice Venezi non dirigerà più. Poche ore dopo, Palazzo Chigi precisa in fretta — con quella velocità che tradisce l’imbarazzo — che la presidente Meloni non era stata coinvolta in alcun modo. Il ministro Giuli conferma. L’excusatio, come nota puntualmente il PD, arriva prima che qualcuno faccia la petita.
Il caso Venezi è uno di quegli episodi che finisce per dire molto più di quello che mostra. In superficie è una storia di incompatibilità tra una direttrice d’orchestra e un teatro — con dichiarazioni su eredità di posizioni tramandate di padre in figlio, con mesi di contestazioni, con una lettera di risoluzione appresa prima dall’ANSA che per via formale. Sotto la superficie c’è qualcosa di più complesso.
Venezi ha ragione quando denuncia che in Italia essere giovane è un handicap e donna un aggravante. È una verità che il mondo della cultura italiana conosce bene e pratica con disinvoltura. La Casta — per usare la sua parola — esiste, funziona per cooptazione, e mal sopporta chi arriva da fuori senza i giusti padrini. Che la direttrice venga da una famiglia non di musicisti e lo dica pubblicamente è un fatto, non un insulto.
Non basta la bacchetta
Ma è altrettanto vero che gestire un’istituzione come la Fenice richiede qualcosa di più della sola competenza artistica: richiede la capacità di tenere insieme maestranze, orchestra, pubblico e finanziatori. E quando un’istituzione esplode dopo otto mesi di conflitto continuo, la responsabilità non può essere tutta da una parte sola.
Il vero problema, però, è un altro. E lo rivela la velocità con cui il governo si smarca. Venezi era stata nominata con grande enfasi come simbolo di una politica culturale nuova, meritocratica, capace di rompere le rendite di posizione. Quando quella scommessa si incaglia sulla realtà — fatta di orchestre che non si governano per decreto e di teatri che hanno le loro logiche interne — il governo scopre improvvisamente che si tratta di una scelta autonoma del sovrintendente.
È la fine di un racconto prima ancora che il racconto fosse cominciato davvero. E lascia Venezi sola — con le sue ragioni, i suoi torti e una carriera che dovrà ricostruirsi senza il palcoscenico della Fenice. Mentre la politica, come sempre, è già andata avanti.
Lo specchio rotto della politica culturale italiana.
